Решение проблемы стимулирования труда персонала управления в коммерческих банках при кажущейся простоте имеет множество вариантов, накопленных практикой становления и довольно быстрого развития банковской сферы. Известно, что традиционный вариант стимулирования ориентирован на высокий уровень оплаты по сравнению с другими сферами обслуживающего труда и имеет тенденцию к резкому росту в период становления банка с дальнейшим его угасанием.
Элементы заработной платы включают в себя простой набор: оклад, премия, льготные ставки по потребительскому кредиту, повышенные ставки по депозитному вкладу. В основном все модификации сочетаний данных элементов связаны с необходимостью оптимизации подоходного налога, а не оптимизации оплаты труда по его результатам.
При этом наблюдается полное отсутствие вариантов стимулирования профессионального роста в связи с достаточно простой организационной структурой банка и стандартным набором сфер внутрибанковской деятельности, а также узкой специализацией подразделений по осуществлению активной, пассивной или расчетной операции банка.
Снижение значимости нематериальных стимулов, недооценка мер социального признания, отсутствие в банковской сфере у нового звена руководителей коммерческих банков опыта работы с персоналом, дефицит высококвалифицированных кадров управления в коммерческих банках при довольно быстром достижении “потолка” в оплате труда ведут к тому, что на определенном этапе развития банка персонал среднего уровня управления теряет стимулы к плодотворному труду. Это отражается на работе если не в ущерб банку, то в ущерб клиенту.
Ситуация усугубляется еще и тем, что на высококвалифицированные кадры банковского персонала существует повышенный спрос. Это не способствует формированию мотивации труда, направленной на закрепление на данном рабочем месте.
Таким образом, даже в первом приближении выясняется, что кадровое обеспечение банка в определенный момент может стать тормозом его развития. Из этого следует, что необходимо решить по крайней мере несколько проблем стимулирования труда управленческого персонала банка, позволяющих, развивая управленческий персонал банка, развивать деятельность банка в целом. Назовем эти проблемы.
Первая проблема связана с определением особенностей деятельности управленческого персонала различных групп по признакам, детерминирующим их влияние на результат деятельности банка. Данный подход позволит увязать систему стимулов с процессом и результатом деятельности персонала. При этом следует учесть уровень самостоятельности и неопределенности при принятии решения руководителем. Это важно с точки зрения управления рисками на индивидуальном уровне. Ясно, что принятие решения по операции, несущей в себе большие риски, должно вознаграждаться по более высокой ставке, соблюдая закономерность – чем больше риска, тем больший доход. Умение принять риски требует более высокой квалификации, а это должно отразиться при стимулировании труда. То есть недостаточно классифицировать управленческий персонал только по отношению к результату. Это является более простой задачей, чем классификация по степени риска при принятии решения, когда менеджер выступает в роли предпринимателя.
Вторая проблема сводится к выявлению мотивационного ядра деятельности управленческого персонала и показу его роли в формировании и выборе способов достижения целей деятельности банка.
Уже на уровне постановки задачи видна возможность расхождения мотивов деятельности персонала с целями организации.
Рыночный механизм регулирования деятельности коммерческих банков поставил проблему соотношения и даже противоречия предпринимательской и трудовой активности управленческого персонала. Суть противоречия состоит в том, что трудовая активность направлена на соблюдение норм и воспроизводство известных действий в установленном объеме и качестве, тогда как предпринимательская активность направлена на “нарушение” известных норм и поиск нового результата в условиях неопределенности.
Далее следует решить проблему соотношения результатов деятельности коллектива и управленческого персонала в данном коллективе. Эта проблема в банке усугубляется малой численностью коллектива подразделения и спецификой распределения ответственности по выполнению операции полностью каждым сотрудником. Поэтому нужно найти основание дифференциации оплаты труда в коллективе не только по трудовым действиям, а по иному признаку. При этом следует осознавать, что принижение в оплате труда роли исполнителя в банковской сфере может нанести конкретный материальный ущерб как для банка, так и для клиента.
Таков не конечный, но существенный перечень проблем, возникающих при стимулировании труда в практике деятельности банков и подходов к их решению.
Автор: Е.Г. НОВОСЕЛОВА