Пути совершенствования управления персоналом в кредитной организации

В современных условиях функционирования банковской системы проблема оптимизации эффективности управления персоналом и оптимизации его численности как никогда остра, поскольку от квалификации персонала кредитной организации и эффективности его использования зависит финансовое положение банка в целом. В такой ситуации важно выработать критерии определения эффективности управления персоналом. Именно на этом этапе и возникают проблемы. Полностью опираться на субъективное мнение руководителей нельзя, так как при этом существует опасность сделать неправильный выбор. Поэтому необходимо найти более объективный метод, который бы учитывал как текущие нужды банка, так и долгосрочные стратегические планы развития.

Можно провести хронометраж каждой операции и услуги, а также фотографию рабочего дня каждого из сотрудников кредитной организации. Но данный метод очень трудоемок, для его реализации потребуется большое количество времени, а также необходимо будет выделить специалистов, которые будут заниматься хронометражем и фотографией. Поэтому, хотя данный метод в большей степени отражает фактическое положение дел, пока он не используется в практике.

Более реальным является применение методики, основанной на выделении центров прибыли и центров затрат. Для реализации методики необходимо произвести классификацию услуг, оказываемых банком:

  • Сопутствующие услуги, т.е. услуги, которые могут быть задействованы при оказании основных услуг и операций.
  • Связанные услуги, при которых для оказания одной необходимо провести ряд других услуг и операций.
  • Независимые услуги, т.е. услуги, оказываемые параллельно и не связанные между собой.
  • Группы связанных услуг — так называемый пакет услуг, объединенный одной неразрывно связанной технологической цепочкой.

Далее выделяются услуги по способу их оказания:

  1. ресурсные — услуги по привлечению и размещению средств;
  2. трансформационные — услуги и операции банка, которые приводят к изменению вида денежных средств клиента;
  3. расчетные — услуги и операции банка, предназначенные для хранения свободных денежных средств клиентов банка на условиях свободного распоряжения ими и для проведения текущих перемещений в наличной и безналичной формах;
  4. кассовые — услуги и операции по обслуживанию наличных денежных средств;
  5. депозитарные — услуги по хранению и инкассации материальных средств (в частности, ценных бумаг);
  6. обеспечения — услуги банка, обеспечивающие операции клиента, например выдача корпоративной карточки;
  7. нефинансовые — услуги банка нефинансового характера, например консультации; Затем каждому отделу присваивается наименование центра прибыли или центра затрат в соответствии с теми услугами или операциями, которые они осуществляют.

В общем виде формула прибыльности/убыточности центров прибыли и центров затрат (данная формула представлена в работах Ю.С. Масленченкова) выглядит следующим образом:

Пцп = (Оду — Ору) — НРцп или

Пцз = НРцз — НРф.

Оду — операционные доходы от услуги (операции).

Ору — операционные расходы от услуги (операции).

НРцп — нормативное значение неоперационных расходов для центров прибыли.

НРцз — нормативное значение неоперационных расходов для центров затрат.

НРф — суммарные (фактические) неоперационные расходы центров затрат и центров прибыли банка (по центрам прибыли, например сюда относятся расходы на оплату труда).

Нормативные значения неоперационных расходов центров затрат и центров прибыли могут быть рассчитаны исходя из практики самого банка либо из сложившихся нормативов по аналогичным банковским организациям на данной территории (если таковые можно выявить). К сожалению, в настоящее время не существует общепринятых нормативных значений, что естественно вносит определенную неточность в вышеприведенную формулу.

В данном случае руководителей должны интересовать фактические неоперационные расходы, куда входят расходы на оплату труда, аренду и содержание здания и т.п. Все расходы на содержание и аренду здания банковского учреждения рассматриваются в соотношении с численностью персонала данной кредитной организации, поэтому также представляют интерес при принятии решений об изменении штата банка. С помощью факторного анализа полученных результатов можно моделировать численность каждого центра прибыли и центра затрат.

Центры затрат могут иметь прибыль, только если нормативные неоперационные расходы будут больше фактических, которые несет центр затрат банка. В свою очередь, центры прибыли банка будут иметь прибыль, если операционные доходы будут превышать операционные расходы и нормативные неоперационные расходы по оказанию конкретной услуги или совершению операции.

Несомненным достоинством данной методики является попытка классифицировать все расходы и доходы банка по центрам затрат и центрам прибыли и вывести определенные зависимости и тенденции развития. Последующий анализ данных зависимостей и тенденций может помочь проводить эффективное управление многими аспектами деятельности кредитной организации, в том числе планировать численность персонала в зависимости от стратегических целей и фактических потребностей.

Недостатком же является неоднозначность классификации услуг и операций и относительность деления на центры прибыли и центры затрат, что несомненно вносит определенную погрешность в расчеты.

Поэтому при принятии решений об изменении численности работников кредитной организации необходимо использовать и другие методы. Хорошо проводить, например, ежегодную аттестацию работников, чтобы определить уровень профессиональной подготовленности каждого работника. Ну и, конечно, важным аспектом является разработка анкет для потенциальных работников. Это важно потому, что анализ таких анкет является первым этапом в подготовке решения о принятии конкретного человека на работу.

Автор:  А.В. МИРОНОВА

Оставить комментарий

Категория Образование

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *